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04 de Abril de 2017

“O empresariado deveria ser mais garçom e menos chefe de cozinha”

Matéria publicada pelo Jornal A Hora - Lajeado/RS

Data: 01/04/2017

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Fundada pelos irmãos Jorge e Carlos Hoelzel no dia 11 de junho de 1924, a Mercur se consolidou como uma das principais fornecedoras mundiais de produtos fabricados com borracha. Hoje comandada por Jorge Hoelzel Neto, a empresa familiar passou por dois processos de sucessão e diversas mudanças na estrutura administrativa.
Em quase cem anos de atividade, a indústria sediada em Santa Cruz do Sul, no Vale do Rio Pardo, se adaptou aos períodos de recessão e euforia econômica do país inovando produtos e processos de forma constante. Hoje, atua nos setores de educação, saúde e revestimentos.

Em 2009, a companhia deu uma guinada em seu modelo de gestão. Apoiada em consultorias especializadas, a Mercur passou a buscar sustentabilidade ambiental e social nas suas operações. Conceitos como lucratividade e faturamento deram lugar à preocupação com as pessoas, alterando o portifólio de produtos.
A indústria eliminou fornecedores considerados antiéticos nas relações de trabalho, como as importações do mercado asiático. Também abriu mão da linha de material escolar com personagens infantis e da fabricação de produtos para a indústria tabagista, responsáveis por uma porcentagem significativa do faturamento.
Na área administrativa, outra mudança radical. Em vez de seguir um organograma tradicional, com chefes, supervisores e gerentes, a Mercur estabeleceu uma organização sem hierarquia. As decisões são debatidas e compartilhadas entre todos os colaboradores.
Para o administrador, as empresas devem pensar no legado a ser deixado para o futuro da sociedade

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Negócios em Pauta – Como a Mercur foi criada e quais eram os objetivos da família com a empresa?
Jorge Hoelzel Neto – A fundação foi em 1924, mas a história começa um pouco antes. A empresa foi fundada por dois irmãos, Jorge e Carlos Hoelzel. Meu avô era arquiteto de formação e meu tio-avô não era engenheiro, mas mexia com mecânica. Era dono de uma revenda de automóveis e máquinas agrícolas e enfrentava problemas devido à importação de peças. Os pneus quebravam e não tinha como arrumar. Era preciso trazer um novo de fora, com custo elevado. Os dois começaram a conversar sobre como solucionar esse problema. O Jorge gostava muito de criar coisas e passou a buscar informações sobre borracha. Acabou encontrando alguns caminhos. Eles começaram a trabalhar com borracha antes de 1924. Quando a empresa foi criada, já tinham produtos próprios, arrumavam pneus e impermeabilizavam tecidos.

A empresa surge cinco anos antes da crise de 1929, a maior da história até então, e passa por uma guerra mundial. Como a Mercur sobreviveu a esse período conturbado?
Neto – A impermeabilização foi um dos fatores mais importantes. Eles compravam tecido, passavam uma lâmina de borracha por cima e faziam capas de chuva, proteções, câmaras para hospitais, entre outros. Na época da guerra, esse tecido impermeabilizado foi usado na fabricação de botes e coletes salva-vidas para a Marinha e o Exército. A partir do fornecimento de material para as Forças Armadas, a Mercur se tornou uma empresa de segurança nacional. Com isso, conseguiu se manter aberta e importar matérias-primas. A maioria das empresas da época não conseguia fazer importação porque as fronteiras estavam fechadas. Foi um período difícil, principalmente para as empresas gaúchas, pois era muito complicado para chegar até aqui. Não tínhamos estradas e a maior parte do transporte era feita de navio. Uma borracha natural que vinha do Acre ou do Pará, na Amazônia, levava meses para chegar. Fazer o contato com as usinas de lá era complicado. O processo era difícil, mas eles faziam acontecer.

A empresa sempre teve essa característica de apostar na diversificação dos produtos?
Neto – Sempre tivemos leque muito grande de produtos, com focos de atuação de acordo com o período. Em 1930, os irmãos adquiriram um lote de máquinas de uma fábrica desativada da Alemanha. Eles trouxeram esses equipamentos para cá e começaram a fazer peças prensadas. Eram rolhas para garrafas, vedação para vidro de conservas, mangueiras, entre outros. Naquela época, tudo era feito com borracha natural. Temos alguns manuscritos de antes da fundação da empresa falando sobre a borracha escolar, mas passou a ser fabricada mais tarde. Teve uma época em que a produção de câmaras para bolas esportivas representava 30% do faturamento da empresa. Depois veio a bolinha de tênis. Um negócio maior que esses dois foi o de solado para calçados, mas por um curto período. São nichos no qual a empresa entrou, expandiu e saiu porque não faziam mais sentido, por diferentes motivos. Os próprios fabricantes de calçados começeram a fazer seus solados, por exemplo.

De que forma a Mercur tentava antever e se adaptar a essas mudanças do mercado?
Neto – Acho que é pela inquietude de não poder ver as coisas sempre do mesmo jeito. Acreditamos na evolução contínua, mas ela não vai acontecer por acaso. É preciso olhar para frente, analisar o que está acontecendo no mundo para saber como agir. Os fundadores da empresa estavam além da sua época e eram muito criativos. Boa parte das novidades de Santa Cruz do Sul foi trazida por eles, como os automóveis, o avião e a TV a cores. Meu pai, que geriu a empresa por muitos anos, trazia um monte de bugiganga que não existia no Brasil sempre que viajava. Não por querer ganhar dinheiro com aquilo, mas por gostar e para tentar entender por que esses produtos existiam fora do país e não aqui. Ele ia muito para a Europa, onde a tecnologia da borracha era forte. Sempre trazia uma caixa com produtos modernos. Acredito que a busca constante pela inovação vem de tudo isso.

Com quase cem anos de existência, a Mercur passou por duas sucessões na família. Como esses processos foram realizados, tendo em vista que a sucessão inadequada é um dos principais motivos para o fechamento de empresas?
Neto – Um dos fatores é o tamanho da família. A nossa é pequena e pouco espalhada, por isso, é mais fácil de convergir. Também trabalhamos com muita transparência. Meu avô ainda misturava o que era dele e o que era da empresa. Meu pai separava completamente a vida privada e a da Mercur. Se ele pegasse uma borracha de apagar, mandava tirar nota. Essa transparência facilita as relações, pois todos os acionistas sabem de tudo. Teve período em que o processo de gestão era muito fechado e complexo, mas de um tempo para cá resolvemos abrir para todos da empresa, e essa é a chave do nosso sucesso. Agora estamos fazendo um trabalho com os nossos acionistas para planejar o futuro. Temos acionistas dos 18 aos 84 anos. É uma grande diferença geracional e tentamos convergir esses olhares. Como vamos levar o que temos hoje lá para frente? Compartilhando essa visão do futuro e o que ocorre agora para construírmos juntos.

Como a história da sua vida se encontra com a da Mercur? A relação com a fábrica começa ainda na infância?
Neto – Durante muito tempo, a fábrica era meu caminho de passagem. Eu morava perto e jogava tênis em um clube ao lado. Fazia parte do meu trajeto diário. Encostado à empresa, tem a casa da minha avó. Caminhava com meu pai pela fábrica nos fins de semana. Ele vivia 24 horas por dia para a Mercur. Na minha cabeça, não havia outra coisa para fazer quando crescer a não ser trabalhar na empresa. Não tenho certeza se isso foi importante para o meu desenvolvimento e não faço isso com meus filhos. Eles ficaram livres para querer estar aqui. Na minha fase de rebeldia, eu não quis estar na Mercur. Fiz uma faculdade diferente da programada por meu pai. Mas, na metade do curso de Engenharia Mecânica, vi que não era o que queria. Passei a fazer Administração para me preparar para a empresa.

Em meados dos anos 2000, a Mercur passou por uma grande reestruturação na forma de gerir a empresa e desenvolver os produtos. Como ocorreu esse processo?
 Foi a partir da contratação de uma consultoria de São Paulo que olhava para o futuro. Nós pensávamos nos negócios com planejamento para cinco anos e eles nos apontaram um prazo ainda maior. Além disso, mostraram a importância de olhar mais para a vida real e menos para o negócio. A partir daí, enxergamos as questões envolvendo a sustentabilidade social, ambiental e econômica.
Realizamos um levantamento dos indicadores sociais e ambientais da empresa e enxergamos que faltava muita coisa. A partir daí, trabalhamos para alinhar a estratégia de negócio a esse ponto de vista. O natural é pensar em como faturar mais para aumentar a lucratividade. Como separar isso olhando para o futuro? Não é deixar de olhar o lado econômico e financeiro. É fazer o negócio de uma forma que contribua para o futuro da sociedade como um todo, não apenas com o nosso umbigo.

Quais foram as principais alterações? Houve mudança de produtos e de formas de produção?
Neto – Nesse planejamento, construímos princípios que regram nossas atividades. A partir disso, avaliamos o portfólio de produtos, o grupo de pessoas que trabalha conosco e nossa relação com fornecedores e clientes. Se atuamos em função das pessoas, elas são o mais importante, não o produto. Tivemos que conversar com quem usa nossos materiais para saber o que produzir e deixamos de fazer alguns. Na época, os mais impactantes foram os licenciados da Disney, Looney Toones, Barbie e Hot Wheels, na linha da educação. Tivemos uma reunião com pedagogos e professores ligados ao Instituto Paulo Freire. Eles foram pontuais quanto aos prejuízos dos produtos licenciados. Foi um choque, pois representavam uma grande parcela da lucratividade da empresa. Tomar a decisão de sair foi um processo bem construído com todos aqui dentro As pessoas tinham que compreender o porquê.

A Mercur também abandonou a fabricação de produtos voltados para as indústrias do tabaco.
Neto – Na época, estávamos começando uma linha de esteiras transportadoras para as fumageiras. Levamos alguns anos para desenvolver um produto completamente atóxico. Depois, pensamos se fazia sentido contribuir para uma indústria que traz tantos problemas para a saúde das pessoas. Foram meses de conversa para decidir e construir um processo de saída. Precisamos olhar para as comunidades e entender o que elas precisam e de que forma podemos ajudar com aquilo que é nossa expertise. Uma indústria serve para servir as pessoas e não para se servir das pessoas.

Foi um processo conflituoso? Como vocês trabalharam as divergências?
Neto – A primeira coisa foi mudar o modelo de gestão. Quando uma gestão tem muitos níveis hierárquicos, não conseguimos promover discussões, pois tem alguém que manda e alguém que obedece. Precisávamos destruir isso. Em 2009, acabamos com o modelo tradicional. Antes, funcionávamos por meio de unidades de negócio e cada unidade com suas diretorias e gerências. Ao invés de buscar uma fórmula pronta de algum lugar, construímos coletivamente conforme o que imaginamos que serviria para nós. Foi um aprendizado, pois você não deixa de ser diretor ou subordinado de um dia para o outro. É uma nova relação que precisa ser construída de igualdade. Contratamos várias instituições para nos ajudar nesse processo. Criamos um modelo de aprendizado, não de treinamento, em que cada um pode ensinar e aprender ao mesmo tempo.

Como funciona o processo de tomada de decisão em um sistema coletivo?
Neto – O único jeito de fazer é reunindo as pessoas. Isso toma tempo, mas é bom, pois gera transparência, entendimento e percepção das diferenças entre as pessoas. Pode ser mais demorado para decidir, mas depois não precisa ficar explicando para as pessoas. Elas fizeram parte do processo. Me sinto realizado com essa mudança, por ter a oportunidade de enxergar tudo isso e perceber que ainda tenho muito a aprender. É isso que me tira da cama todos os dias.

De que forma essas mudanças impactaram nos resultados da empresa?
Neto – O resultado tem relação com a corresponsabilidade. Quando se diminuiu os níveis hierárquicos, mais pessoas assumem as responsabilidades da empresa. Ninguém precisa mandar fazer. Na teoria, as coisas são mais fáceis que na prática. Mas esse processo de aprendizagem constante se traduz no resultado da empresa. Hoje, usamos melhor os nossos recursos.
O faturamento deixou de crescer como no passado, mas a qualidade mudou. Como todos participam das decisões, elas são mais inteligentes. A definição de compra de equipamentos ficou mais eficiente. Poupamos nos gastos gerais do dia a dia. A empresa se tornou muito mais econômica ao ponto de hoje termos resultados melhores do que antes.

Diante dessas experiências, que conselhos você deixaria para os empreendedores?
Neto – A mudança parte do indivíduo. Temos que saber por que estamos aqui e o que queremos da nossa vida. Isso não se aprende na escola. Preciso saber qual o propósito do que faço com um olhar integral. Se olhar apenas para a questão financeira, acaba perdendo oportunidades enormes que nascem a cada dia. Pensar apenas no lado econômico acaba com a criatividade. Somente a partir da diversidade é que vamos criar coisas novas. Se todos ganham juntos, você também vai ganhar. Importante saber que fórmulas prontas não existem. Se alguém quiser aplicar o mesmo modelo de gestão usado na empresa do lado, a chance de dar errado é grande.

Na sua opinião, qual o papel do setor empresarial na sociedade?
Neto – O empresariado deveria ser mais garçom e menos chefe de cozinha. O dom que nós temos precisa ser dedicado a alguém. Não serve para nada se guardarmos para nós. O modelo econômico que vivemos no mundo, baseado no PIB, está focado apenas no dinheiro. Vai chegar o momento que as pessoas terão dinheiro, mas não terão o que comer, nem água para beber. Dinheiro não vai matar a sede. Construímos muros cada vez mais altos porque a sociedade criou essa diferença tão grande entre pobres e ricos. É muito mais importante olhar para essa questão social

 

 

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